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Raúl Paolasso, el presidente del Banco de Córdoba, tiene un apabullante CV político -fue asesor de Carlos Corach- y profesional -tuvo posiciones estratégicas en el Bapro con Daniel Scioli-. Pero sobre todo, tiene una estrecha confianza con Martín Llaryora, heredada de una amistad común: Ignacio García Aresca y su hermano Pablo, con quienes Llaryora compartió dormitorio en la niñez, cuando el padre del ahora gobernador debió pasar a la clandestinidad, perseguido por la dictadura por su actividad sindical como líder de La Bancaria.

Los números del Banco de Córdoba en 2025 no fueron buenos. Él explica la situación en la que convergen varios puntos: la inestabilidad de los bonos por los vaivenes electorales, un sistema de 81 bancos para captar el 10% de un PBI pequeño, la competencia de las fintech por los fondos transaccionales y, en el caso de la entidad cordobesa, el extenso mapa de sucursales y cajeros automáticos.

«El Banco de Córdoba tiene el 50% de todas las sucursales del sistema financiero en la provincia: 203 sucursales. Tiene el 50% de todos los cajeros automáticos del sistema financiero en Córdoba: 880 cajeros automáticos. Ese es el costo estructural. Ganamos en el 2023 y en el 2024, pero en el 2025, como gran parte del sistema financiero, vamos a terminar perdiendo. Ahora, en el balance, el 2025, el banco está más capitalizado que antes, tiene más fondos que antes, mejor fondeo. Lo importante es que vamos a ganar mercado: el Banco de Córdoba está entre un 25 y un 30% del mercado. Y como todo el sistema financiero, estamos esperando que aumente ese 10% de relación préstamo-PBI», explica.

-¿Y cuál es la estrategia?

-Crecer más que la media y tener fondos transaccionales, que son la materia prima del sistema financiero. Hay dos formas de conseguir dinero. La forma fácil es carísima: el plazo fijo con tasas altísimas. ¿Cuál es el fondeo barato? El de los fondos transaccionales, que está en billeteras billeteras digitales o en cajas de ahorro. Son fondos que, respetando el encaje, se pueden prestar a costo cero. Pero son fondos muy difíciles de conseguir, porque solamente los conseguís con muy buena tecnología, con muy buena experiencia cliente. Esa es la gran pelea en el sistema financiero.

Si hay mucha gente en una sucursal, no tenés que decir, «qué bien que le va», como si fuera una parrilla o un restaurante. Es al revés: las sucursales con gente son las que no funcionan porque va la gente que no pudo solucionar sus cosas digitalmente.

-¿Cuál es la lógica de la cantidad de sucursales y de cajeros hoy, en esta parte de la historia?

-Es como Blockbuster. Hoy, las sucursales de los bancos son como esos locales de Blockbuster. Hoy pasa lo mismo en el sistema financiero: la gente no quiere ir a la sucursal; la gente quiere, desde la cama, hacer sus operaciones, sus transacciones, su plazo fijo, comprar los fondos comunes de inversión. Si hay mucha gente en una sucursal, no tenés que decir, «qué bien que le va», como si fuera una parrilla o un restaurante. Es al revés: las sucursales con gente son las que no funcionan porque va la gente que no pudo solucionar sus cosas digitalmente.

Las sucursales van a tender a disminuir sensiblemente y a transformarse para albergar negocios más complejos, corporativos, comercio exterior, agronegocios.

-¿Tienen un número de cuántas sucursales deben quedar? Porque está el peso político que tiene la sucursal…

-Será progresivo. Vamos a trabajar primero en la ciudad de Córdoba donde tenemos muchas sucursales. Pero no dejaremos localidades sin sucursal o sin un centro de atención para el pago de jubilados o retirar dinero. Pero hay que pensar que la gente cada vez menos usa el dinero. Si se aplica un cálculo técnico entre el volumen de negocios versus cajeros automáticos, Bancor debería tener 330 en vez de 88 y 70 sucursales en lugar de 203. No significa que vamos a ir a esos números, pero sí hay que tener en cuenta que los costos están sobredimensionados.

No dejaremos localidades sin sucursal o sin un centro de atención para el pago de jubilados o retirar dinero. Pero hay que pensar que la gente cada vez menos usa el dinero. Si se aplica un cálculo técnico entre el volumen de negocios versus cajeros automáticos, Bancor debería tener 330 en vez de 88 y 70 sucursales en lugar de 203. 

-Banco Nación puso sobre la agenda el tema de las tasas municipales. ¿Cuál es su posición respecto de las tasas municipales para el caso del sistema bancario?

-Claramente nos resulta muy difícil competir con muchos bancos que tienen sede en Ciudad de Buenos Aires. El costo impositivo de operar en CABA es mucho más bajo que el de muchas otras provincias. Con lo cual, deberíamos hacer cierta docencia con intendentes del interior explicando la naturaleza del tributo y lo que implica la tasa, la relación que tiene que haber entre la prestación y el monto que uno paga. Estamos avanzando y estamos logrando acuerdos muy importantes para bajas sensibles de la tasa de comercio. Las municipalidades son nuestros clientes y queremos que sigan pagando sus nóminas por el banco. Lógicamente no vamos a judicializar la situación. Negociamos caso por caso con toda la buena voluntad. Ahora, eso hay que acelerarlo porque tenemos un contexto de alta competencia.

-¿Cuál es la situación de la cartera de crédito del banco? ¿Los niveles de morosidad cuáles son y cómo está afectando la situación de la economía real?

-La inflación bajó sensiblemente, los spreads bancarios bajaron sensiblemente. Eso, sumado a la cantidad de bancos y a la relación de préstamo versus PBI, es en gran parte el problema que tenemos. La volatilidad que tuvieron los títulos públicos y una baja sensible también pegó muy fuerte en los estados contables de todos los bancos en 2025. En ese marco, las moras del sistema financiero que, de un promedio de 3, 4% que venía de años anteriores, hoy debe estar en un promedio de 7 u 8% del sistema financiero en general. Ahora, en tarjetas de crédito, muy probablemente, está arriba del 10% en el sistema financiero.

-¿La economía crece, pero la gente está cada vez más apretada?

-En 2025 si bien creció la economía un poco, si bien hubo una recuperación del salario real, por otro lado los costos fijos aumentaron, los servicios públicos aumentaron, con lo cual se ha deprimido el consumo y el poder adquisitivo y eso ha pegado en la mora. Lo que más nos preocupa es que históricamente, cuando uno analiza el tema de la mora, cuando asciende como ascendió en 2025, después demora aproximadamente un año en bajar a los niveles normales. Entonces estamos preparados para una mora del 2026 que va a bajar, pero lentamente.

En 2025 si bien creció la economía un poco, si bien hubo una recuperación del salario real, por otro lado los costos fijos aumentaron, los servicios públicos aumentaron, con lo cual se ha deprimido el consumo y el poder adquisitivo y eso ha pegado en la mora, sobre todo en las familias y en las tarjetas de crédito.

-¿Entonces la crisis está en el endeudamiento familiar?

-Sí, justamente en las familias está el problema de la mora. Y fundamentalmente en tarjetas de crédito: ahí está la mora. Las empresas se han mantenido bastante bien.

-¿Qué condiciones deberían darse para que se recupere la importancia del crédito en el sistema bancario tradicional?

-Primero, debería seguir bajando la inflación.Y la gente debería seguir confiando en el sistema financiero, debería mantener sus ahorros en los bancos y eso genera un aumento de la oferta de préstamos. Después hay un tema estructural vinculado a los préstamos hipotecarios, que tiene que ver mucho con el mercado de capitales y con la posibilidad de la securitización de las hipotecas. 

-¿Cual sería ese problema estructural?

-En el mundo, los bancos otorgan préstamos hipotecarios, después los securitizan y colocan títulos en el mercado de capitales y vuelven a hacerse la liquidez para seguir restando. En Argentina, salvo que con un ordenamiento de la macro y una profundización del tema del mercado de capitales, sería muy difícil seguir sosteniendo el tema de los préstamos hipotecarios. 

-¿El Banco de Córdoba otorga créditos hipotecarios?

-El Banco de Córdoba entregó 60.000 millones de pesos en el transcurso del 2024 y 80.000 millones de pesos en el 2025. 140.000 millones en los dos primeros años de la gestión de Martín Llaryora, que fueron unos 1.700 préstamos, 1.700 familias que sacaron sus préstamos. Cada 10 préstamos hipotecarios, 6 los otorgó el Banco de Córdoba. Y hubo momentos en el 2025 en que cada 10, 8 los dió el Banco de Córdoba.

El Banco de Córdoba entregó créditos hipotecarios por 60.000 millones de pesos en 2024 y 80.000 millones en 2025. Fueron 140.000 millones en los dos primeros años de la gestión de Martín Llaryora, unos 1.700 préstamos, 1.700 familias. Cada 10 préstamos hipotecarios, 6 los otorgó el Banco de Córdoba. Y hubo momentos en el 2025 que cada 10, nosotros dimos 8.

-¿Crees que pueda haber un crecimiento de los créditos este año?

-Sí, creemos que van a crecer. Esperamos que esta relación del 10% (créditos vs PBI), debería acercarse en poco tiempo a un 15, 16, 17%. En la medida que la macro se mantenga, que haya confianza en el sistema, que la gente mantenga sus fondos en el sistema bancario, esto tiene que tender a progresar en este sentido.

-¿Por qué podría estar afectada la confianza en el sistema bancario hoy?

-No en el sistema bancario. Pero siempre está pendiente el tema del dólar. Si hay expectativa de que el dólar se vaya para arriba, la gente saca sus fondos y se va al dólar. Y si esa expectativa empieza a darse, la única que le queda al Gobierno nacional es subir la tasa. Ahí de nuevo se empieza a complicar los préstamos. La confianza es fundamental. Y que el dólar se mantenga en valores razonables, también es muy importante.

-¿Es técnicamente posible ese horizonte?

-En general los economistas plantean que para este 2026 la inflación rondaría entre un 20% y un 26%. Si es así, esto debería tender a normalizarse. No veo un crecimiento brutal de la economía, pero debería tender a normalizarse. Seguimos teniendo regulado uno de los principales precios, que es el valor del dólar, el tipo de cambio, y ahí hay una gran discusión entre liberarlo por completo y mantenerlo regulado.

-En los últimos dos años hubo una pérdida de 11.000 puestos de trabajo formales en Córdoba y unas 3.700 unidades productivas que cayeron o bien fueron a la informalidad o cerraron, sobre todo microempresas y unidades productivas muy individuales. ¿Cómo el Banco acompaña esta caída, si es que lo puede hacer?

-A diferencia de otros bancos privados que en algunos momentos delicados se retraen con su política de créditos, como banco público y como banco cercano, el Banco de Córdoba sabe en los momentos en los cuales tiene que estar. Cuando los bancos privados se retiran, el Banco de Córdoba está presente y eso lo hemos hecho con empresas y lo hemos hecho con individuos. Entre tanto, estamos haciendo una enore inversión tecnológica para estar en mejores condiciones que los bancos privados.

Los economistas plantean que para este 2026 la inflación rondaría entre un 20% y un 26%. No veo un crecimiento brutal de la economía, pero debería tender a normalizarse. Seguimos teniendo regulado uno de los principales precios, que es el valor del dólar, el tipo de cambio, y ahí hay una gran discusión entre liberarlo por completo o mantenerlo regulado.

-¿Cuándo se finalizará este proceso de renovación tecnológica, un tema en el que el banco venía muy demorado.

-Nunca. Estamos fundando 3 pilares: el primero, un shock de austeridad que tiene que ver con la renegociación de los principales contratos del banco. Luego, una reestructuración interna en la que eliminamos 290 gerencias y subgerencias. Y por último, la soberanía tecnológica que es clave. Sin soberanía tecnológica, el banco (cualquiera) es rehén de los grandes proveedores tecnológicos que tienen un control de toda tu infraestructura crítica y con lo cual vos podés hacer todos los planes de negocio que quieras, pero quedás sujeto a los propios planes de negocio de estas empresas proveedoras de tecnología. 

Entonces cuando hay que competir con empresas nativas digitales que tienen un control total sobre su tecnología, y el banco, aunque tenga clarísimo las funcionalidades que tenés que agregar a tu billetera o a tu app individuo o a tu app empresa, si para cambiar un botón de lugar hay que esperar 6 meses a estas empresas, ya perdió la carrera. Ni bien asumimos, hicimos un gran cambio en el área de tecnología y la creación de equipos para la generación de productos. De ahí surgió Bezza, que es nuestra propia billetera digital desarrollada casi desde cero en 6 meses y tendrá actualizaciones cada 15 días. Y en breve estará la app específica para empresas. Y dos meses después tendremos el nuevo home banking para individuos, con tecnología avanzada.

 

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